Värbamine on teema, mida viimasel ajal on väga palju ja mitmest vaatenurgast käsitletud. Küll jagatakse nippe, kuidas meelitada ligi talente, kuidas oma töökuulutust paremini presenteerida jne. Samuti on mitmeid juhtnööre kandideerijatele, näiteks kuidas oma CV-d (elulookirjeldust) niimoodi üles ehitada, et sellele peale vaadates tekib värbajal või tööandjal kohe suur huvi sind tööle võtta. Jah, nippe ja soovitusi on jagatud sadu, kuid sellest hoolimata on meil suur hulk talente, kes ringlevad tööturul ja suur hulk tööandjaid, kes justkui otsivad talente, aga neid ei leia. Põhjuseid on kindlasti mitmeid, kuid üheks olulisemaks on juhtide hoiakud nii värbamise kui talentide suhtes.

Enne edasi lugemist proovige vastata ausalt allolevatele küsimustele:

  • Kas te teate, kes  on  talendid?
  • Olete kindel, et olete talentide tööle võtmiseks valmis?
  • On teil talentidele sobivat rakendust?

Võimekate inimestega tuleb rohkem vaeva näha, neile tuleb leida väljakutseid ja võimetekohast tööd. Lisaks on sellistel inimestel tavaliselt hästi arenenud mõtlemisvõime ja sellest tulenevalt ka isiklik arvamus, mis ei pruugi alati juhile “mugav” olla. Veelgi enam, levinud on tendents, et kõiki toredaid inimesi ja töötajaid on hakatud nimetama talentideks.

Kes siis ikkagi on talent?

Kas teadsite, et vanas Kreekas oli talent rahaühik? Tähendus on küll muutunud aga mõte jääb ju samaks – mis kasu on sul rahast või andest, kui sa seda ei kasuta ja selle abil tulemusi ei saa?

Hilisemas ajas on talendi mõiste muutunud üsna mitmeti. Talent on klassikalises tähenduses inimene, kellel on mingid loomuomased erilised/tugevad anded, mida ei ole vaja olnud õpetada. Näiteks spordis on talendid kergesti eristatavad juba lapse-eas, kus ilmnevad teatud kaasasündinud füüsilised eeldused nagu kiirus jooksmisel, vastupidavus või muu sarnane võimekus.

Nagu ka spordis, nii ka teiste annete puhul on võimalik neid edasi arendada ja saada veelgi paremaks sportlaseks, lauljaks, juhiks või spetsialistiks.

Ärimaailma mõistes on talent saavutanud hoopis konkreetsema tähenduse: “Talent on õigete kompetentsidega inimene õiges kohas, tema töö on tulemuslik (High Performance) ja tema sotsiaalne sobivus keskkonda võimaldab ka meeskonnal paremaid tulemusi saavutada”. Kombineeritult allikast “Sõda talentide pärast”.

Talent ei ole kandidaat või töötaja, kes:

  • meeldib teile kõige rohkem;
  • oskab hästi suhelda, sest lisaks sotsiaalsetele oskustele on vaja ka töö tulemusi, häid töö tulemusi, mis on mõõdetavad ja mis aitavad ettevõttel oma eesmärke saavutada;
  • on teiste hulgas populaarne, sest tihtipeale ei pruugi teistele meeldimine ja sõbralikkus tähendada automaatselt ka kõrget tulemuslikkust;
  • kelles te näete potentsiaali tulevikuks (võimekust) ning teatud kompetentside arendamisel on tal talendiks saamisel head võimalused edaspidi.

Kõik eelnimetatud kirjeldused võivad talendil olla, kuid nad ei ole need, mis eristavad talenti selgelt teistest tegijatest.

TALENT = KESKKOND + KOMPETENTS + TULEMUSED

Talent on inimene, kelle võimekused on arendatud kompetentsideks, kes on pandud sobivasse keskkonda, tal võimaldatakse seal teha sobivat tööd, tal on võimalus areneda ning selle tulemusena on töö tulemused keskmisest oluliselt kõrgemad.

Näide: meil on töötaja, kellel on suurepärane võime avastada visuaalsel vaatlusel erinevusi numbrites ja tal on väga hea rutiinse tegevuse taluvus, siis talendiks saame teda nimetada vaid juhul, kui tema võimetele sobiva töö tegemisel on ta saavutanud suurepäraseid tulemusi, näiteks raamatupidajana. Tulemuste osas tähendab see, et ta ei tee numbrilisi vigu (sisestamisel, võrdlemisel) või on avastanud enda ja teiste raamatupidajate töös ebatäpsusi ennetavalt või oluliselt kiiremini ja rohkem kui keskmiselt tehakse.

Kui me kasutame seda sama hea numbrilise võimekusega raamatupidajat lasteaia kasvatajana, kus on olulised hoopis teised võimekused ja kompetentsid, siis ilmselt näeme üsna pea, et tegemist on heal juhul tubli keskmiku, mitte talendiga.

Talent ei ole inimene, kes saavutab keskmisi tulemusi, talent saavutab keskmisest oluliselt paremaid tulemusi.

Mida juht saab teha?

Niisiis, selleks, et värbamine õnnestuks ja õiged inimesed oma koha leiaksid, on juhil vaja oma mugavustsoonist välja tulla ja teha järgmist:

  1. Vaata alati kõik laekunud elulookirjeldused ise üle.

Aastaid tagasi töötasin ma erinevate juhtidega suures organisatsioonis ja järjekordse värbamise alguses ütles üks juhtidest mulle, et soovib ise kõik avaldused ja elulookirjeldused üle vaadata. See ei olnud tavapärane lähenemine, sest üldjuhul juhid ei viitsi kõiki kandidaate läbi lapata (tookord oli umbes 40 kandidaati). Öeldud, tehtud. Tegin siiski ka väikese katse ja valisin esmalt ise personalijuhina minu arvates sobivad kandidaadid välja ja seejärel edastasin kogu portsu juhile. Juhtus aga nii, et meie valikud kattusid vaid 30% ulatuses ja valitud 3 spetsialisti tulid tööle justnimelt juhi valitud kandidaatide hulgast. Sarnast katset olen harrastanud mitmete juhtidega ka hiljem ja suunanud neid just rohkem ise osalema ja valima sobivaid inimesi juba CV voorus.

Ükski värbaja ei oska lugeda elulookirjeldusi nii nagu seda teeb juht või valdkonna spetsialist. Märkamata jäävad olulised indikaatorid, mis värbajale ei tähenda midagi kuid juhile loovad hea arusaama kandidaadi tasemest. Tähelepanuta võivad jääda tugevad talendid või ka tulevikupotentsiaalid.

Kasutage värbajaid administreerivate tegevuste toetamisel, vastutus värbamise tulemuste ja edukuse osas lasub siiski otsesel juhil. On väga vähe värbajaid, kes suudavad kõiki erialaseid nüansse mõista ja elulookirjeldustest välja sõeluda, või ka paberil olevate sõnade taha näha. Sellised värbajad on üldjuhul spetsialiseerunud väga konkreetsele valdkonnale (näiteks IT või meditsiin või finants jms) omades ka ise selle eriala töökogemust.

  1. Kohtu inimestega.

Paber on paber ja ka elulookirjelduse koostamine on muutunud tänapäeval eraldi teadusharuks. Paljud kandidaadid isegi ei koosta enam oma avaldusi ja CV-sid ise, seda teevad kogemustega spetsialistid nende eest. Elulookirjeldus on suurepärane viis tööandjat suunata, paraku mitte alati lõpuni ausalt ja õiglaselt.

Suur osa tööotsijatest koostab oma kandideerimisdokumendid siiski ise, kuid see ei pruugi olla selline kunstiteos, mis teid koheselt vaimustunult hüppama paneks. Paber ei näita teile inimest selle taga, eelkõige tema persoonat ja potentsiaali, seepärast soovitan huvipakkuvate kandidaatidega alati kohtuda, kasvõi lühidalt ja ühe korra.

Näide: üsna neutraalne ja mittemidagiütlev CV (mille oleksime juhiga peaaegu välja jätnud teisest voorust) osutus inimeseks, kes sobis meeskonda, meeldis juhile, oli teinud palju huvitavaid projekte ja töid, mida ei oleks kuidagi saanud sellisel kujul paberile kirja panna. Ta oli tegelikult kõige parem kandidaat sellele kohale.

Ja näide ka teistpidisest. Kandideeris väga põneva karjääri, tugeva kogemuse ja taustaga inimene, kelle ametikohad olid olnud juht, direktor, esimees jne. Kahtlesime pikalt, kas teda üldse vestlusele kutsuda, sest meile tundus ta “ülekvalifitseeritud”. Kartsime, et töökoht jääb talle liialt kitsaks ja vähem kui aasta pärast on ta juba läinud. Kuid välja tuli hoopis vastupidi. Kohtumisele tuli aga äärmiselt professionaalse ja tagasihoidliku hoiakuga inimene, kes otsis omale just sellist tööd, kus ta saaks rohkem keskenduda töö sisule ja meeskonnale ja mitte nii palju juhtimisele selle struktuurilises ja administratiivses mõistes.

See konkreetne inimene töötas oma ametikohal 6 aastat, lisaks sellele oli ta asendamatu nõuandja teistele töötajatele just oma varasema kogemuse ja kompetentsi pärast. Spetsialistile lisaks saime me juurde tugeva mentori, hea analüüsipartneri ja tagasiside andja teistele. Seda kõike ei oleks me avastanud kui ei oleks seda inimest näinud ja temaga rääkinud.

  1. Ära karda “ülekvalifitseeritud” inimesi

Varasem kõlav ametinimetus ei tähenda alati seda, et inimene on ametikoha mõttes nö “raamist väljas”. Oluline on, mis on tema töö sisu olnud. Ka juhi ametikohal võib teha spetsialisti tööd. Lisaks eelnevale on elu näidanud, et saavutused ühes ettevõttes ja ühel ametikohal ei tähenda tingimata sama teises ettevõttes ja sarnasel või teisel ametikohal. Ma usun kindlalt, et oma töösse ja rolli kasvab inimene sisse ajaga ja õpib seda tööd tegema mingi perioodi jooksul. On naiivne loota, et leiate inimese, kes 100% sobib just teie ettevõttesse ja just sellele ametikohale. Iga kohandumine võtab aega, kas siis rohkem või vähem.

  1. Uuri välja inimese tegelik võimekus ja kompetents

Vali uusi töötajaid selle järgi, milline on terviklik panus ja kasu, mis nad sulle tuua saavad. Üks peamine asi, mida juhid ja ka personalitöötajad teevad, on inimese surumine nendesse raamidesse, mida ettevõte on paika pannud. Olen nõus, et tööandjal peab olema selge nägemus, mille jaoks ja millist tööd tegema ta inimese võtab, kuid tihtipeale jäädakse neisse raamidesse liiga kinni. Tasub kindlasti mõelda kandidaadi teistele võimekustele, kogemusele ja huvidele, veidi laiemalt vaadata tema kasulikkust ettevõtte jaoks nii praegu kui tulevikus.

Potentsiaali hindamine on paratamatult natuke ka ennustamine. Kuid on mõned indikaatorid, mis aitavad juhil kindlust saada.

Milline on kandidaadi konkreetne võimekus, on tal huvi ja soov valdkonna vastu ja kas tal on õiged hoiakud (õppimis-, koostöö- ja suhtlemisvalmidus)?

  1. Räägi oma ootustest parimale kandidaadile ausalt

Päris mitmed mu oma tutvusringkonnas olevad inimesed on mõrudalt kirjeldanud, kuidas algselt pakutud töö ja eesmärgid ei ole osutunud selleks, mis nad värbamise protsessis juhi poolt kirjeldatuna olid. Kui sa annad potentsiaalsele talendile eesmärgi, siis pead andma talle ka võimaluse mõelda, tegutseda ja koostööd teha. See ei tähenda muidugi seda, et talent teeb mis tahab. Kuid mõtlemise ja tegutsemise oluline piiramine viib olukorrani, kus võimekast inimesest saab enesesse sulgunud ja osavõtmatu “keskmine” tegija. Ma ei pea silmas seda, et keskmised tegijad oleksid kõik osavõtmatud ja suletud, pigem seda mis juhtub võimeka inimesega tema liigse piiramise korral.

Pakutav töö ja tegelik töö peavad omavahel klappima. Mis kasu on inimesest, kes siseneb suurte ootustega kuid ettevõttes tehakse temast “keskmine”?

Kirjutas: Maarit Vabrit-Raadla, SinuLab.ee arendusjuht

Värbamine pole kunagi olnud nii lihtne!

Kujunda endale sobiv värbamisprotsess, kaasa juhte ja kolleege ning loo tõeliselt kaasaegne kogemus potentsiaalsetele töötajatele.

Designed by katemangostar / Freepik

Tutvu SinuLab RECRUIT tarkvaralahendusega